整合跨业资源为何猝死

　　随着团购营销的不断发展，随着交换观念深入人心，随着招商信息的无孔不入，随着众多投资、投机机构的拉郎配对，不同行业的市场营销一下子互动起来：局长的老婆卖起了白酒，行长的女儿卖起了珠宝，做房地产的卖起了茶叶，做医院的卖起了奶粉……这一系列的市场现象都美其名曰：资源整合。

　　但是：

　　权力+产品=成功吗?

　　人脉+产品=成功吗?

　　品牌+渠道=成功吗?

　　据笔者二十年的市场浮沉观察，资源整合，特别是跨行业资源整合，成功者不足5成。

　　资源整合的关键是转化、再生和发展，资源加在一起不叫生产力，产生化学反应才叫生产力。而那些资源整合失败的营销，大都因为没有组织化运作的保障。

　　“红顶商人”为何败阵

　　案例1：“红顶商人”落败

　　某小名气的茶叶品牌，找到某局长的儿子张某做代理，局长家族在当地盘踞多年，有很深的人脉社会关系，张某自己也在国税局上班，在当地谁都给点面子。

　　张某找来自己的一个中学同学做经理，也招了两个女孩子做团购。开始两个月很顺利，各单位、朋友都给面子，打了招呼都买了几件货，首单20万元产品很快售完。但第一批货出去后，却不见返单。

　　张某再打招呼，人家就回答说：“上次拿的货还没用完呢，用完了一定找你”。张某也不好意思老是打电话。随着深入了解，他发现茶叶市场竞争激烈，销量并没有自己想象的那样大，而且他自己也很忙，就这样，张某的经销热情随着销量的下降而逐渐减退。一年下来，烟消云散，厂家又换了一家经销商。

　　败因分析：

　　案例1中，表面看双方都投入了资源，是强强联合，但实际上张某一开始就没全力以赴，做商贸只是他的一个副业，或只是想让资源发挥作用，至于怎样才能让资源发挥作用缺乏考虑。

　　这个案例告诉我们两个问题：

　　一是调动资源人的精力，让资源人全力以赴，比资源本身更重要;

　　二是简单的资源累加，是不能够发挥作用的。

　　怎样解决这两个问题呢?组织化推进。

　　只有组织化，才能把双方资源凝聚起来产生化学反应，只有以组织的方式才能把双方的精力调动起来。本案中如果双方成立一个单独的公司，聘请职业经理人，制定合理的经营管理机制，也许就不会失败。本案中局长儿子张某虽然也成立了商贸公司，但它不独立，其同学来“帮助打理”，并不是独立的职业经理人，而是依附于张某。

　　特别强调一点的是，资源人(张某、某品牌)不能等同于经营管理人，很多失败就是资源人把自己当作经营管理人了。你想，张某时间不充足(自己有工作)、专业不足(不懂营销)，能不失败吗?很多厂家去做直销，不也是把资源人当作经营管理人了吗?

　　如果张某成立了独立的公司，聘请了职业经理人，公司作为独立的法人就有很强的生存欲望，因为公司效益不好，职业经理人团队就没法生存。就像猎狗追兔子，对猎狗来说只是一顿午餐，而对兔子来说关乎生命，谁的动力更大呢?因此我们要用兔子去管理，而不能让猎狗去管理。可见组织化能够崔生内在动力。

　　有了组织化，这个“组织”才是整合资源的主体，它会全力以赴去发掘张某及局长的人脉资源，他也会极力争取厂方给予更多的市场投入。他会制定目标，分配任务，自发自动，按市场规则来运营管理。本该一个系统运作的工作，系于张某一人身上，耽误了效率，增加了众多不确定性。

　　常见的“顺风车”为何不顺风

　　案例2：借用渠道

　　某二线红酒品牌，在某市找了一家实力很强的白酒经销商做总代理。

　　按说这是强强联合：你有品牌，我有渠道、有网络、有团队，成功应该是大概率事件。然而一年下来，这个联合却做成了夹生饭。

　　原来该客户经营的白酒在当地是第一品牌，销量大，利润高。白酒的业务人员本来都有自己的任务，白酒已经是成熟产品，打个电话，发个短信，沟通、接单、送货，轻车熟路，任务容易完成，工资提成都能足额发放。

　　新接手的红酒虽然也是小有名气的品牌，但刚来到市场，一家家铺货要费很多口舌，有老客户看面子要了几瓶也不给现款，销量小，拿不到提成，业务员也就不上心了——反正白酒也能拿不少工资。半年下来，铺货率还没达到厂方要求呢。

　　败因分析：

　　红酒品牌看重的是经销商的渠道资源和综合实力。经销商真拥有渠道资源吗?如果哪个经销商说他拥有渠道资源，那么市场上就不存在铺货难的问题了。

　　所谓的拥有渠道资源，只不过是有的经销商与渠道比较熟，沟通成本更低些。渠道是否接招还是要看品牌、利润和运作模式。

　　经销商总认为我有现成的团队、现成的渠道，充分发挥现有资源价值，顺便就把红酒也做成了。所有的资源整合失败的案例，都有态度轻率的影子。

　　拥有了资源，必须加上专业化的运作才能成功。经销商让做白酒的业务人员同时做红酒，他忽视了业务员的心理，业务员追求“收益最大化”，同样的时间，同样的精力，他会选择那个更容易做、收益价值最大的产品。即使老板有命令，他们也会应付，一有机会就会转移精力。

　　经销商只有成立单独的组织(如事业部)，建立有效的机制才有可能操作成功。那么经销商会问，我成立单独的事业部，原来的资源不就浪费了吗?

　　其实资源整合，不是榨取原来的资源价值，而是让资源再生。

　　而且，经销商的资源是自己多年来的信誉、管理水平和与渠道较低的沟通成本，成立新组织，这些资源同样能发挥效用。那么我不是多费人力成本了(哪怕是多招一个人)?其实新增的团队既是成本，也是资源，一个新项目的上马，人员成本、管理成本是必须承担的，如果这个项目的利润连几名专职的人员工资都不能承担，这个项目又有什么前途呢。

　　企业发展就是利用自身积累的势能不断吸引项目，扩大组织、升级管理的过程，没有组织化推进，何谈资源整合呢?

　　中国的市场竞争已经进入规模化竞争阶段，资源的撬动已经不是一人或几个人的事，也不是“利用多余的精力，发挥原有资源的剩余价值”，而是要利用组织化推进，建立有效的机制才能保证资源整合成功。

　　组织化保障

　　上面两个案例里经销商都拥有丰富的资源(人脉或渠道)，其失败的最根本原因就是没有“组织化推进”，过分相信资源，而忽视了组织机制在资源整合过程中的推动作用。

　　你有资源，和你能把资源转化为货币并让资源再生、重复使用，这完全是两码事。

　　资源是浮在水面的荷花，组织设计是水下的根系，是根系的运作分配，才能让荷花产生果实、生生不息。

　　下面的一个案例正是因此而成功。

　　有一家白酒企业是省内最著名的企业，该省的几家大的白酒运营商也都想经销该企业的产品，整合本省优质经销商资源就成了该企业营销部门的头等大事。

　　最初，该企业采取了传统的营销模式，选择了三家主要的经销商分产品代理。由于每家经销商分得的产品都较少，所以这三家经销商并没有全力以赴做该公司产品，而其它没有拿到产品的经销商更是选择了竞品合作。该白酒企业用品牌撬动市场渠道资源的策略并没有取得很好的效果。

　　两年以后，该白酒企业采取大胆的组织变革：拿出全部产品，与省内优质经销商一起成立新营销公司，重新组建团队。这一革命性的举措一次性加入了十多家该省最好的经销商，这些经销商既是股东，也是经销商，他们互相监督价格，互相比拼销量，仅两年的时间，该白酒企业在省内实现了绝对的优势地位。

　　当然组织化撬动资源，不是简单的新成立一个机构，而是要通过新组织建立独立的法人治理机制，建立专业的营销管理团队。通过新组织强大的求生欲望，来激活、调动资源;通过各方资源与专业营销的对接，来实现资源的再生和发展。

　　欢迎与brandjs(中国品牌建设网)作者探讨您的观点和看法，刘传飞,《销售与市场》渠道版编辑部，jamesfan@vip.sohu.net，010-58790767。与作者一起关注营销、一起关注企业成长。(与我联系时，请说明您是在“中国品牌建设网”看到这篇文章的。)