| 中国品牌建设网:www.brandjs.com 文章来源:中国品牌建设网 更新时间:2010-8-28 |
品牌+网络=财富。说白了就是把好的品牌通过优秀的网络推广出去，财富滚滚进入腰包。
例如沃尔玛第二季度销售额1037.3亿美元，净利润高达36亿美元。而在中国家电业，我们却不知道财富流向了哪里？终究原因是——品牌不品牌，网络不网络，当然财富也就不财富了。
中国大多数家电企业在品牌、产品方面并没有太大差异化，特别是彩电和空调行业，造成了以价格战竞争为主的局面。当然我们也看到一些好的例子，例如海尔与国美实现深度合作，海尔每年为国美提供300款个性化商品，国美为海尔提供最好的100家门店展示其高端品牌卡萨帝。未来3年销售额将达500亿元。这就实现了家电连锁从产品销售到品牌运营的升级，企业品牌与渠道品牌达到双赢。
其实这反映了家电企业在与连锁企业合作过程中的话语权问题。如果家电企业没有品牌，显然加大了连锁渠道的压力，使商品很容易产生库存，加大连锁企业风险。为什么白电利润较高，可以说与其品牌的相对垄断有关，优势品牌降低了消费者的选择成本和家电连锁的库存成本，这些都从侧面提升了家电连锁的利润，实现了动态平衡。而连锁企业要生存和发展，获得足够的资金，必须建立强势地位，让缺乏品牌和产品竞争力的企业更加被动。
从目前整体情况来看，作为家电产品创造者，家电企业理应成为财富拥有者，但事实并非如此。上游核心零部件被外资控制，又无法给下游渠道商提供个性化产品，只能夹在中间受气，无法享受真正的财富。而唯一的出路是打造品牌、提高产品个性化水平、建立品牌体验店等等，与连锁渠道之间形成和谐的平衡关系。
那么，财富到了连锁渠道了？也不尽然。
据了解，国美、苏宁等大型卖场的渠道费大约占销售额30%，远远超过沃尔玛的18%，这些渠道费主要分布于以下4个方面：一是进销差价；二是从厂家和供应商那里获取利润，如店庆费、场地费、年底返点、促销费、广告费、管理费等；三是供应链的优化，如集中采购、个性化定制和买断等；四是向连锁企业的品牌、管理、服务成本。
国美首创“飞行加油”模式后，家电连锁企业多了获取财富的渠道，如店庆费、进场费、年底返点等，实现了 “低价—扩张—更低价—再扩张”的快速发展模式，而这些财富并没有进入自身腰包，都用来扩张新店，以此增强话语权，进一步收取“油”钱。其实，这就是典型的帮助家电企业获取规模经济的模式。但是随着家电企业利润的降低，规模不经济逐步显现，很可能有一天再也没有一点油水甚至要起义来自设渠道，这应该是国美们不愿看到的结果。
实际上，中国家电连锁在家电市场的占有率与发达国家的80%相差甚远。这从一定程度上无法最大限度的提升规模，在物流方面也会有较大成本，使部分财富白白流失。另外在商业模式的建立方面尚待完善，包括管理机制、人员素质、营销观念、商品价格、服务水平、技术实力等，这造成连锁店不能完全完成复制，造成一个松散的连锁集团。
尤为重要的是，家电连锁企业或许并不清楚自己为什么存在，难道仅仅是企业的临时仓库和产品展示基地？
那究竟应该如何？
放眼全球，我们找到一些国外家电连锁的经验：美国百思买“以顾客为中心”，关注每位顾客个性选择，满足购买全过程各项需求，为顾客和员工创造更好的店内体验；日本荣电集团强化家居室内装饰、玩具等非家电商品零售业务。日本比酷相机针对在其门店购买冰箱、电视等大型家电产品的女性顾客，推出物流公司女性职员上门宅配安装服务，使得留守在家的家庭主妇等多了一层安全感和亲切感；英国最大电器连锁零售品牌卡瑞丝大力发展电子商务提升网上销售、开设超大面积音乐零售商店，招募大学生加盟技术服务部门并推出大型电器商品次日配送服务。
总体来讲，家电连锁必须由普适化营销转向个性化营销、由售后服务转向消费电子技术支持服务、由现场交易转向现场和远程相结合。
对于消费者而言，当家电企业、连锁卖场都获得财富了，他们才能获得真正的财富。他们不再单单关注哪家店在搞促销，而是更多的看重购物体验、个性化服务、差异化产品、品牌保障。
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