中国品牌的创新教练

　　【中国品牌建设网4月16日网讯】亨利·福特曾经说：“如果我问人们他们想要什么，答案会是跑得更快的马。”而他造出了汽车。 虽然一百年过去了，商业设计与创新的实质并没有变：越过表象，洞察人们隐匿的真实需求，创造出让生活更美好的新事物，并以此获得商业回报。

　　在中国这个全球最大的消费市场，简单粗放、低价为王的制造业时代即将结束，以创新为动力的时代正在开始。创新的重要度虽已被认知，但对于绝大多数中国企业，如何才能创新，却仍然是略带神秘的问题。巨大的市场和崛起的新需求，让Frog、IDEO、Continuum等全球设计与创新咨询公司陆续在中国设立办公室。中国电信、美的、联想等中国企业，都聘请了不止一家全球设计公司，不仅为其进行产品设计，更是担当创新的导师。

　　虽然Continuum去年4月才正式成立上海办公室，但其早在15年前就开始洞察中国消费者市场。宝洁的帮宝适，是目前中国市场占有率最高的一次性纸尿布品牌。十多年前，中国的婴儿还普遍穿开裆裤或使用尿布，当时帮宝适成功开启中国市场的背后就有Continuum的助力。通过对妈妈们的观察和对话，Continuum获得了一个关键的洞察：中国妈妈们累坏了—她们一周工作可多达六天，还要照顾家庭;同时她们也相信好的睡眠有助于孩子的成长发育。因此，Continuum围绕“一夜好眠”形成市场定位，并开发了更为纤薄、成本却低至10美分的新型一次性尿布。

　　实际上，不仅是产品上的创新，宝洁被人们所称道的创新文化的形成，也部分得益于Continuum等数家设计和创新咨询公司。Continuum在1994年为宝洁开发了一款静电除尘拖把，不用沾水就可清洁地面。第一年投产便有2亿美金收入，目前的年销售额为5亿美金。它最早始于Continuum人类学家般的洞察设计，而不是实验室与世隔绝的研发。基于这个长期的成功合作，Continuum还帮助宝洁建立起了“设计准则”(Critical to Design)，是宝洁前任CEO雷富礼拿来检视设计是否能够贴近消费者需求的参考标准之一。

　　Continuum也将这种鱼与渔并重的方法带到了中国。

　　美的公司与Continuum欧洲和中国的团队共同合作了一个洗衣机项目。美的已有自己的设计和研发流程，但也在思考如何持续创新，产生“产品家族”。因此Continuum花了很多时间为美的的营销、R&;D团队介绍设计语言(Design Language)的价值和方法。设计语言是种系统和风格，通过材料、配色、形状等各方面独特而一贯的设计，让不同的产品看起来出自同一家族。它不仅可以在中国市场，还可以在国际市场运用—在此次合作中是德国、意大利、英国等市场。同时，Continuum还训练和改进美的的创新流程，加强他们发现中国市场、欧洲市场的不同消费者的需求，以及两个市场间的共同点。

　　创新路经

　　相比美的已经形成一定的创新文化和流程，Continuum上海办公室总经理柯瑞思(Chirs Hosmer)发现，许多中国公司虽设有创新部门，实际上却并不知道该如何去创新。

　　某家包装食品公司的经历就是一个缩影。这家公司新成立的创新团队，实际上是将原来的R&;D部门改名而成的，他们基于自己的品牌和技术能力，决定开发一个与原先核心产品非常不同的新产品，因此找到Continuum帮助设计和实现。然而柯瑞思和他的团队并没有立刻着手进行设计，而是先问了许多问题：为什么要做这个新产品?对生意和客户能带来什么好处?能给品牌带来什么好处?但企业的创新部门并不能很好地回答这些问题。

　　柯瑞思因此很清楚：“或许我们帮忙的方式，是往回走一步，以用户作为起点，想清楚什么是对用户有价值的，然后再找R&;D部门去实现这个想法。这个流程听起来很简单，但实际上花了很长时间，只是为了要转换他们的思想。”

　　随后，Continuum花了很多时间和客户的用户在一起，观察有什么有价值的东西可以做，新产品如何与品牌关联。第三步则是快速模型(Prototyping)，模拟新产品，并通过测试来评估它们。在与Continuum共同完成这样一个流程后，这家公司后来也将这套方法用在了其他地方。Continuum工作中的相当一部分，便是像这样帮助企业建立起创新的流程和文化。

　　洞察消费者、形成想法(envision the ideas)、快速模型(prototype)，实际上是基本的创新流程。第一步尤其重要。在国内，创新和研发经常被混淆在一起，而在美国等成熟市场，创新部门往往是营销部门的一部分，因为创新的本质是研究消费者。

　　Continuum将设计视为解码信号(Design = Decoding Signals)的过程，也就是回到起点，通过对消费者众多的行为、表达等等信号进行分析，解读消费者深层次的价值观念和心理。Continuum不喜欢呆在实验室或会议室，他们进入消费者的家里，在城市的街道上和普通人聊天，直接观察他们的行为。

　　为了形成深入理解人性的能力，Continuum有其特别的“1/3文化原则”，要求成员既有全球视野也具备本地化眼光。在上海办公室的组成上，有1/3本地文化背景，来自中国;有1/3来自其他市场;还有1/3是混合文化人才—具有“第三文化”背景的人。第三文化是指，某些个体，生于一地，从父母习得当地的文化;随后迁移至另一地，学习了另一整套社会要求和秩序，甚至是新的语言;最后又迁移至第三个地方，为了教育或者工作，在第三种文化中形成职业生涯。柯瑞思对此解释：“当你跨市场地看待人类，并且深入到底层，会发现本质上，人的核心价值观是十分相似的。有过两次迁移的人，有着最好的深入理解人性的能力。”

　　温伯华(Brian Wen)就拥有“第三文化”背景。他生于台湾，曾于美国接受教育并工作，现在上海办公室担任设计策略顾问。在一个与人际关系有关的项目中，他与一位40多岁的妈妈交谈2个多小时，关于她自己的生活，最后这位妈妈认为那是一次能够震撼灵魂的对话。在为婴儿潮退休人员设计金融规划工具时，温伯华会沉浸到一个退休老人的世界中;很快他又会在其他项目中沉浸到家庭主妇的生活中。重要的是，在起点时丢开一切假设和预判，学习、体验、吸收。

　　温伯华发现，在中国人们更关注结果而非过程。和本土企业合作时，无论做了什么，中国员工都喜欢很快地做评判、下结论，他们常常问：“这和我们以前做的事情有什么不同?这有什么新鲜的地方?”温伯华认为这种习惯会阻碍创新：“当你尝试想要在半路上证明某件事情，往往会把创新的幼苗扼杀(kids get killed)。我们在工作中要做很多教育。”相比起来，欧美国家的员工并不匆忙地判断，完成整个流程和体验后，他们关注在过程中发现了什么，在未来可以如何根据这种发现建立可持续的创新模式，关注如何搭建团队。

　　柯瑞思则喜欢用制陶过程来比喻创新—从一堆泥巴开始，到最后制成美丽的陶制品过程中，你可能并不一直知道自己在做的是什么，也有可能会暂时失败。对于不熟悉这种过程的人，在中间这个阶段，面对失败和不确定性，会变得紧张和焦虑，Continuum会尽力帮助人们消除这种焦虑，完成创新这个连续的过程。

　　“中国企业需要养成实验、尝试的习惯。只有当你尝试，知道它们为何有效，或者为何无效，你才能学习如何提升。这种实验的精神是中国企业真正缺乏的。”柯瑞思告诉《环球企业家》。

　　本文来源于：《环球企业家》