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日式管理或成明日黄花?

中国品牌建设网:www.brandjs.com 文章来源:中国品牌建设网 更新时间:2014-3-13

  什么是日本的企业管理?这个问题看似非常普通,实则涉及一个具有丰富内涵和具体做法的浩大体系。即使是克罗蒂雅这样的日本成衣品牌,在激烈的竞争中,它从来都是耐力持久,竞争活力很大的。其实,企业管理者早就把管理中的“丰田模式”渗透到了服企管理中。

  大多数日本公司在美国做得非常成功,在管理上保存了日式管理的风格,同时做了适应美国市场的调整。而那些试图把美国管理方式带到并移植到日本的美国公司,除了那些交由日本企业家经营,且使用日式管理风格的,无一例外的完败当然,这说的是三十年前的情形。

  如 果有哪位管理学家能重新对比今天的日美企业,又会得出什么结论?该号召谁向谁学习?怕是,日式管理即将或已成为明日黄花。看看风行多年的TPS(丰田模 式)吧:著名企管培训专家谭小芳认为除了中国的一些制造型企业之外,还有谁在学TPS?再看看丰田公司自身, 从全球霸主降至第三,它的模式是否依然优越,怕是也要打上一个问号。另一方面,细心人不难发现,日企的佼佼者索尼公司,已经越来越不像一家日本公司了,这 些年也一直在背腹受敌、四面夹攻中艰难寻求突围。

  日本经营者团体的日本经团联在去年12月发布了 《2009年版经营劳动政策委员会报告》,在报告中就保障雇佣关系及安全的重要性阐述道:“目前的状况,超越了过去的石油危机、泡沫经济破灭后带来的长期 经济萧条,可以说是第三次危机……”。并指出:“特别是雇佣关系的保障、稳定,是积蓄人力资本、筑起劳资信赖关系、培养员工忠诚心、团队精神的基础,也是 竞争力的源泉。时代的变化日益激烈,日本式经营也在不断地发生变化,对于应该坚守的一定要坚守是非常重要的。”这一观点已引起了人们的广泛关注。

  在 日本,企业内部做出决策多数是采取会议或者禀议的方式进行。著名企管培训专家谭小芳(预定企业管理培训,请联系13938256450)由会议做出的决 策,因为是通过复数成员来观察判断问题,从而避免了仅靠个人决定带来的危险,可以做到使决策前提的价值基准、信息能够在成员之间得到传递。另外,禀议制度 是由组织内部成员(起草者)在处理某些问题时,做成禀议书,记述起草事宜(计划方案),把它在相关部门间进行传阅,顺次盖章同意,再传回到起草者手头,使 起草事宜完全得到承认的一种制度。

  以往,日本多数企业在面临不景气的状况下,削减人事费用时并不解 雇员工,而是采取一些传统的方式,例如,采取先在企业集团内部调配或者派赴关联企业等方法。这种方法与其说是削减人事费用中固定工资所占部分,不如说是一 种先通过调整奖金、各种补贴、调整福利保健费用所占部分等来解决的传统方式。这就是日本降低失业率水平的原因。目前的经济衰退局面,伴随着非正式员工雇佣 问题的日趋严峻,一部分企业继续坚持上述这种传统的削减人事费用方式变得困难了。人事费用的削减威胁到雇佣关系的稳定,这是有问题的。

  只有当上司离开公司之后,下级才会有自己的时间,才能整理属于自己的内容。在日本,员工们都会意识到:从社长到职员,来公司的目的是为了工作,每一个下级的工作只是上司工作中的一部分,只有优先完成自己分内的工作,才能保证上司工作的完成。

  这 让人不禁要问,难道下级就不能比上司早下班吗?不是的,下级同样可以在上司之前下班,只要你在下班前同上司打声招呼,告诉他“我有事要先走,什么资料放在 什么地方,需要回答的问题可以找谁”等,就行了。不仅如此,上司在下班之前,也要同下级打招呼:“我要下班了,你们还有没有让我急着办的事?”这种每天都 相互通气和相互关照的企业风气,奠定了日本企业严格管理的基础。

  此外,长寿企业的多数是从创业时期 就开始了注重员工持股制度为中心的重视员工福利保健的做法。这一点也是意味深长。作为长寿企业的共同特征,船桥晴雄氏(一桥大学客座教授)指出如下三点: 对于遵守法令有着强烈的意识,这些企业经营者的大多数并不把企业看作是自己的所有物,而是把自己看作犹如接力赛的选手一样,把企业看作社会的一员,重视利 益相关者的经营。

  然而,必须指出的是,大内也实事求是地承认,终身雇用在日本的实施比例并不高,基 本上集中在大公司和政府机关,约占日本劳动力的35%。终身雇用制的具体运作,必须同日本的财阀集团联系起来考察。明治维新后日本资本主义兴起的过程中, 形成了比较有名的四大财阀,即三井、三菱、住友、安田,它们控制着日本经济的命脉,以家族总公司、直系公司、准直系公司、旁系企业的层次结构形成庞大的经 济实体。

  尽管这种财阀几经演变,经过战败的冲击,控制经济的方式也产生了重大变化,包括财阀这一名称也被更中性的财团所替代,但是,这种以银行为核心形成的类似于家族式金字塔状或网络状的企业结构,至今在日本依然很明显。正是这种结构,孕育并保持了终身雇用制。

  所谓终身雇用制,实际上是一种管理人员退出机制的特殊手段。许多中国人,把终身雇用理解为中国意义上的“铁饭碗”,这是张冠李戴。大内对终身雇用的解释,强调其本质是让退休后的员工还能“发挥余热”。在日本,政治上支配企业的是政府,经济上支配企业的是银行。

  而在政府和银行的支撑下,是大大小小的企业。这些企业并不平等,产业的“龙头老大”同从事配件和加工的“跑腿马仔”有着难以逾越的企业等级。企业的档次等级,决定了企业的社会地位,同时也决定着这些企业员工的未来。

  所 以,日本的终身雇用制,实际上是把就业竞争推向学校。只有名牌大学,特别是帝国大学的毕业生,才有希望进入企业食物链的上端。而进入名牌大学的竞争,又把 这一等级体系的竞争推向中小学甚至幼儿园。当一个学生上大学的时候,他自己就十分清楚,到55岁以后,是去开小面馆还是到另外的企业当顾问,是由自己所上 的大学档次决定的。而能够上什么档次的大学,又是由中学的档次乃至幼儿园的档次决定的。

  正是这样一 种特点,在相当大的程度上影响着日本的企业性质,也影响着日本人的行为模式。不妨说,日本人对公司的忠诚,人际之间的信任,以及全身心的投入,不是来自于 对事业的执著,而是来自于对等级的认可。然而,成也萧何,败也萧何。日本企业在70年代的迅猛崛起,在80年代的横扫全球,在90年代的经济不景气中全面 衰退并采取防守策略,都同这种企业体制有关。理解了这一点,才能理解日本式终身雇用制的实质。

  日本 企业在运行中,最常见的方式是那种心照不宣、配合默契的行为。这种方式,可能会让那些习惯了权责分明、量化绩效的西方经理抓狂,他们往往十分头疼日本人那 种不置可否、模棱两可、有话不明说的习气。然而对日本经理来说,懂得心领神会的下属才是好员工,“一切尽在不言中”。

  这 种运行体制,在本质上是排斥分工体系的,组织的“一团和气”比“职责分明”更重要。那种以明确个人责任为基础的成本核算制度、量化绩效指标等等,在日本都 不是有效的控制方法。所以,明确的职责划分,清楚的等级层次,成文的行为规范,在日本的许多企业中就显得多余。控制的目标是人而不是事,控制的手段是软手 段而不是硬手段。这种控制方式,与长期评价机制、非专业化职业发展模式是高度一致的。

  日本的集体主 义最为有名,而且大内为这种集体主义做了出色的辩护。大内举例说,一个美国公司的日本分部,曾经鼓励工人提出合理化建议,规定如果工人提出的建议被采纳, 可以按这一建议创造效益的比例分成支付给提议者奖金。然而,没有一个日本工人提出建议。工人的回答是:没有任何人能够靠个人的力量对工作形成整体的改进。

  由 于是整体包含,所以,与员工的全身心投入相对应,日本的企业对员工的关心是全方位的。大内认为,这正是日本企业的优越之处。进而他推论道:“在封建制度下 形成的基本社会模式促使日本人做好各种准备,从而形成了依靠家长式的力量来满足他们的需要和以忠诚作为报答的关系。”甚至隐隐约约地要告诉人们,正是日本 工业化的过程中没有摧毁旧有的社会结构,才诞生出了日本式管理。

  所谓Z理论,就是在比较日本和美国 企业差异的基础上,由大内提出的一整套同日本式管理有些类似或者接近的组织建构与经营运作的基本准则。其主要内容,包括建立在长期雇用基础上的稳定环境, 个人和组织的高度融合,形成开诚布公、容纳批评的和谐平台,建立起信任、友谊与合作关系,能够形成有机的团队,上下之间没有等级森严的鸿沟,经理实施的是 走动式管理,等等。总之,生产经营和社会关系是高度一体化的。大内认为,这种Z理论是走出管理学迷谷的路标。为此,美国需要向日本学习。

 

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